Agilität - alles kalter Kaffee?

Wir leben in einer Epoche, in welcher sich die Zeitstrukturen stark verändern. Es ist eine Beschleunigung spürbar, die auf den verschiedensten Ebenen unserer Gesellschaft angreift und Menschen und Organisationen vor grosse Herausforderungen stellt. Allen voran die aktuellen technischen Entwicklungen, bekannt unter dem Schlagwort „Industrie 4.0“, erfordern in Organisationen eine hohe Dynamik in Entscheidungs- und Führungsprozessen. Alleinige ‘Top-down“-Entscheidungsstrukturen scheinen an ihre Grenzen zu stossen.

Essentielle Fragen stehen im Raum

Diese sich immer schneller zu drehen scheinende Arbeitswelt stellt uns vor grosse Herausforderungen. In der Essenz sind es mit die folgenden Fragen, für die wir angehalten sind, Antworten zu finden:

  • Wie können Menschen in diesem permanenten und schnellen Wandel Sicherheit und Zufriedenheit finden?
  • Wie geht die Gesellschaft mit dieser Beschleunigung um? Welche Antworten haben wir darauf, dass der heutige inhärente Anspruch an Offenheit und Flexibilität besonders älteren Menschen Schwierigkeiten macht und diese Gefahr laufen, Arbeitsplatz und Status zu verlieren?
  • Wie können Organisationen Orientierung finden und behalten in einem komplexen, globalen Umfeld mit all seinen Wechselwirkungen?
  • Wie bewegen sich Unternehmen in diesem Umfeld, in dem neue, oftmals erst durch Technologie möglich gemachte Geschäftsmodelle bestehende Branchen innert weniger Jahre radikal transformieren können?

Die Zunahme der Komplexität ist ein Charakteristikum für die heutige Zeit und steht in direktem Zusammenhang mit den obigen Fragestellungen. Vorgefertigte Antworten, Rezepte und bisher vielleicht erfolgreich eingesetzte Managementmethoden erweisen sich als nicht mehr tauglich, gerade auch dann, wenn sie auf einem trivialen Ursache-Wirkungs-Denken basieren.

Klassisches Management war gestern

Solche klassischen Managementmethoden funktionieren in komplexen Systemen hauptsächlich deshalb nicht mehr, weil Gegebenheiten sich innerhalb der Zeitspanne die es braucht, um das Management zu informieren, bereits wieder geändert haben können. Der Weg führt deshalb hin zu einem vernetzten, systemischen Denken und einer Haltung der Demut gegenüber der Tatsache, dass die vorherrschende Komplexität niemals wirklich überblickt und kontrolliert werden kann. Führung von komplexen Systemen bedeutet somit, Organisationen als lebendige, sich – innerhalb eines festgelegten Handlungsrahmens – selbst organisierende Gebilde zu begreifen.

Eine mögliche Antwort auf diese Herausforderung ist die Vergrösserung der Agilität der Organisationen: Mit Hilfe von flachen, selbstverantwortlichen Strukturen soll der Komplexität, welche schnelle Entscheidungen und flexibles Verhalten verlangt, begegnet werden.

Agilität als Wundermittel?

Agilität als Fähigkeit, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit stetig weiter zu entwickeln, ist zur Zeit in aller Munde und wird von einzelnen Organisationsberater*innen bereits wieder als “kalter Kaffee” bezeichnet. Fest steht: Das Konzept der Agilität ist alles andere als neu. Die Konzepte des Lean Manufacturing aus der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg oder das Viable Systems Model von Stafford Beer aus den 1970er Jahren enthalten viele Elemente, die heute in der Managementwelt als neuartig herumgereicht werden. Fest steht aber auch: Gerade in dieser Zeit der Beschleunigung haben diese „alten“ Konzepte nichts an ihrer Bedeutung verloren. Es bedarf jedoch einer vertieften und echten Auseinandersetzung mit deren Prinzipien und vor allem der Rolle von uns Menschen darin.

Denn sicher ist auch: Der Einsatz von agilen Tools oder die Implementierung einer neuen Organisationsform per se macht ein Unternehmen nicht agiler.

Die in diesen Modellen propagierten flexiblen und selbstverantwortlichen Strukturen stellen nämlich hohe Anforderungen an die Führungs- und Teamstrukturen. In einem agilen Umfeld kommt der eigenen Führung jedes einzelnen Mitarbeiters, jeder einzelnen Mitarbeiterin für sich selber eine grosse Bedeutung zu: Nicht wenige Menschen führen, sondern alle müssen bestimmte Führungsaufgaben übernehmen. Agilität beginnt bei uns selber, im Kontakt zu uns und unserem Gegenüber. Sie entspringt aus uns, in ihrer kleinsten aber kräftigsten Form. Nämlich immer dann, wenn in Klarheit und Empathie gegenüber sich selber und anderen gehandelt wird.

Wenn das der Fall ist, dann steht die Energie zur Verfügung, die benötigt wird, um Veränderungen zielführend, aktiv und erfolgreich zu gestalten.

Wird Agilität nicht als erstrebenswerter Zustand, sondern als Prozess begriffen, in welchem Kompetenzen, die ein agiles Handeln unterstützen, mehr und mehr entwickelt werden, dann wird das möglich, was Otto Scharmer wie folgt formuliert hat: „Form follows consciousness“: Die aktive Gestaltung der Organisation im Bewusstsein für die eigenen Aufgaben und den Existenzgrund der Organisation.

Und das ist dann definitiv kein kalter Kaffee.

Interesse mehr über diesen Ansatz für die Entwicklung von Agilität zu erfahren? Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

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